Richtig delegieren: Wie Auftragsklärung zur Erfolgsmethode wird.
Auftragsklärung: warum Anvertrauen sexy ist und wie in Zukunft effektiver delegiert werden kann.
Im New Work-Diskurs haben wir die Chance, uns ganz bewusst zu fragen, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten wollen. Dabei sind es vor allem die Gestaltung von Begegnungen und die Anwendung kommunikativer Tools, die den Unterschied machen. Denn der Schlüssel zu einer erfüllenden Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen liegt oft in genau diesen vermeintlich kleinen Dingen. Genau darum geht es in unserer culture hack-Reihe.
In diesem culture hack widmen wir uns gleich einem Klassiker: Dem Delegieren und Annehmen von Aufgaben.
Bildquelle: Sedus Stoll GmbH
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Du beschäftigst Dich mit Fragen rund um Auftragsklärung, gelingende Zusammenarbeit oder die bewusste Gestaltung von Kommunikationskultur in Deiner Organisation? Dann ist ein Gespräch mit unserem Expertenteam eine gute Idee. Nimm jetzt Kontakt mit uns auf und lass uns gemeinsam herausfinden, wie Ihr mit kleinen Dingen einen großen Effekt erzielen und das Potenzial in Eurer Zusammenarbeit besser nutzen könnt.
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Aufgaben delegieren: Bedeutung und Vorteile verstehen.
Menschen mit Aufgaben und Projekten zu betrauen, bei denen sie sich voll und ganz einbringen, ihr Potenzial entfalten und an denen sie wachsen können (bei zugleich besserer Performance, höherer Effektivität, besserer Kommunikation etc.) könnte so einfach sein, scheitert aber meist ganz früh im Prozess: bei der unzureichenden (fehlenden) Auftragsklärung. Im Alltag sprechen wir dabei vom Delegieren.
Auftragsklärung: Die Grundlage für effektives Delegieren.
Allzu oft kommt uns dabei leider unser antrainiertes Effizienzdenken in die Quere. Wir bemühen uns, kurz, prägnant und klar zu sein. Selten nehmen wir uns viel Zeit dafür, meist geschieht das tatsächlich „zwischen Tür und Angel“ als kommunikative Einbahnstraße von Führungskraft zu Mitarbeitenden, von Auftraggeber zu Auftragnehmer. Der Bewertungsrahmen verändert sich aber sofort, wenn wir andere Begriffe verwenden: Wenn wir jemandem „eine Aufgabe anvertrauen“ oder sie „in die Hände einer Person legen“.
Und mit einem Mal sind da ganz andere Bilder in unseren Köpfen, verschieben sich der Fokus und unser Rollenverständnis:
- vom reinen Senden (Ich) zum Dialog für Verstehen, Rollenklarheit und Handlungssicherheit beim Gegenüber (Du),
- vom „Machen“ (Ich habe die Aufgabe delegiert und bin jetzt mit meinem Teil fertig.) zum „Wirken“ (Inwiefern bist Du klar und bereit für die Bearbeitung der Aufgabe, und inwiefern haben wir ein gemeinsames Verständnis über die Aufgabe und den Rahmen, die Ziele und den Kurs?) und
- von der reinen Auftraggeber-Rolle hin zum echten (Ansprech-)Partner für die Menschen, die sich der Aufgabe annehmen und „den Job machen“.
Man muss sich immer wieder bewusst machen: Wenn es um das Gestalten und Erleben von Kultur geht, sitzen wir am längsten Hebel überhaupt. Wir alleine bestimmen, welche Erfahrungen die Menschen in unserem direkten Umfeld mit uns machen.
Mit geringem Aufwand kann das Delegieren in eine Chance zu einer echten Begegnung verwandelt werden, die geprägt ist von Entschleunigung, Tiefe & Dialog – für unser Gegenüber und für uns selbst.
Wenn man sich nun fragt, woran man sich dabei orientieren kann und wie uns das gelingt, ist unser Leitfaden zur Auftragsklärung in 6 Schritten möglicherweise genau das Richtige. Wie immer gilt auch bei diesem Leitfaden: Nicht das Tool oder die Methode macht den Job (und bringt den Erfolg), sondern der Mensch.
Auftragsklärung in 6 Schritten: Der Leitfaden für klares Delegieren.
- Schritt – Orientierung schaffen: Worum geht es genau?
- Schritt – Handlungskorridor abstecken und Erwartungen sowie Freiheitsgrade aufzeigen.
- Schritt – Über Mitwirkende und deren Rollen informieren.
- Schritt – Über Rollen, Verantwortung und entsprechendes Handeln sprechen.
- Schritt – Verständnis für Ein- und Auswirkungen sicherstellen.
- Schritt – Bewusstes Annehmen möglich machen.
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Putting people first: Weg von der Aufgabe und hin zum Menschen.
Hand aufs Herz: Kreisen unsere Gedanken (aus welchen Gründen auch immer) oftmals nicht stärker um die Aufgaben, Ziele und Kennzahlen als um die Menschen? Wie würde unser Team darauf ehrlich antworten – und welche Antwort würden wir uns wünschen? Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Auftragsklärung liegt genau hier: Putting people first.
Das bedeutet nichts weniger, als dass unser Augenmerk nicht der Aufgabe oder der Zielerreichung gelten sollte, sondern auf dem Menschen vor uns liegen muss, für dessen Entwicklung, Leistung und Gesundheit wir als Führungskraft Verantwortung übernommen haben. Dieser Mensch soll sich voll und ganz einbringen, sein Potenzial dabei weiter entfalten und an der Aufgabe wachsen können.
Der Job als Führungskraft ist es nicht, sich um die Aufgabe zu kümmern.
Der Job als Führungskraft ist es, für den Menschen zu sorgen, der sich um die Aufgabe kümmert.
Im Hinblick auf die Auftragsklärung bedeutet das:
A. Eine gute Vorbereitung ist das A und O.
- Beantworte dir folgende Fragen: Aus welcher Rolle heraus möchte ich diese Aufgabe in die Hände einer anderen Person legen? Wer steht da vor mir, und wie kann ich die Aufgabe dieser Person so anvertrauen, dass diese sicher ist im Handeln und klar in ihren Rollen – für ein bestmögliches Ergebnis sowohl im Hinblick auf den Menschen und die Aufgabe? Die Frage nach der Rolle ist wie eine Brille, die ich mir aufsetze oder der Blickwinkel, aus dem ich dieses Anliegen betrachten möchte: Geht es mir um die Aufgabe allein und um deren Erledigung? Oder inwiefern ist das eine Gelegenheit, um die Person in ihrem Wachstum zu fördern – und inwiefern kann das geschehen? Was würde ich gern sehen, inwiefern kann diese Person die Aufgabe auf ihre Weise frei erledigen? Inwiefern könnte dieses Anliegen gewinnen, wenn die Person es zu ihrem macht, Verantwortung übernimmt (Ownership) – und was bedeutet das für mich im Hinblick darauf, mich herauszuhalten, loszulassen oder aus dem Weg zu gehen?
- Den Leitfaden mit allen 6 Schritten im Vorfeld durcharbeiten und vorbereiten.
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B. Es geht nur um den Dialog.
Es geht nicht darum, was ich in der Vorbereitung in meinem Leitfaden notiert habe oder was ich meinem Gegenüber sage, sondern allein um das Bild, das im Kopf des Gegenübers entsteht! Denn daran wird er oder sie sich im Denken und Handeln orientieren. Wichtig ist, dass die Person reflektiert und dass dieses Bild dadurch sichtbar wird: Wie würde sie das angehen? Wo ist sie unsicher? Und in welcher Rolle braucht sie die Führungskraft?
Nutzen wir also den Leitfaden nicht als Checkliste, sondern vielmehr als Leuchttürme zur Orientierung, entlang derer sich das gemeinsame Gespräch entspinnt.
C. Proaktivität ist alternativlos.
Es ist wichtig, dass wir für unser Gegenüber deutlich erkennbar und ganz ohne Hemmschwellen als unterstützende Ressource zur Verfügung stehen. Das erreichen wir etwa, indem wir proaktiv und verantwortlich ein zeitnahes Review ansetzen und darüber schon beim Anvertrauen sprechen, damit das auch als Unterstützung und eben nicht als Kontrolle wahrgenommen werden kann.
Schon bei der Ankündigung des Reviews können wir von Anfang an unsere Rolle deutlich machen, indem wir einen Einblick in die Leitfragen geben, die wir dann im Review stellen möchten. Das kann sich dann so anhören: „Im Review sprechen wir dann beispielsweise darüber, wie Du gestartet bist. Oder was hast Du unternommen, welche Erfahrungen Du bislang in diesem Projekt gemacht hast, welche Gedanken Dich beschäftigt haben oder welche neuen Blickwinkel sich durch den Start der Aufgabe eröffnet haben. Welches sind nächsten Schritte, die Du hier unternehmen möchtest? Inwiefern ist Unterstützung oder Rat notwendig, hilfreich oder gewünscht?“
Formulierungen wie „meine Türe steht immer offen“ oder „komm‘ auf mich zu, wenn Du nicht weiterkommst oder Unterstützung brauchst“ sollten vermieden werden. Man meint damit vielleicht dasselbe, die Wirkung auf das Team ist aber eine völlig andere.
Fazit
Putting people first ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Auftragsklärung, wenn es darum geht, Aufgaben in die Hände von Menschen zu legen – und ein echter Gamechanger in der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Teams. Probiere es einfach aus. Könnte ja gut werden …
Über den Autor:
Stefan Adler
Diplom-Psychologe und Senior Workspace Consultant für wir sind raum
Seine Mission: #shapingculture
Im innersten Kern ist jede Organisation gleich: Es geht immer um Menschen, die ihre individuellen Beiträge, Kompetenzen und Erfahrungen miteinander verbinden, um gemeinsam übergeordnete Ziele zu erreichen. Wie gut das gelingt und wie diese Menschen das erleben, ist keine Frage des Zufalls! Es ist vielmehr das Ergebnis der Gestaltung von Kommunikation und Beziehungen, von strukturellem Rahmen und von Führung - allesamt urmenschliche Themen, so wesentlich und aktuell wie nie zuvor.
Als Berater und Trainer, als Sparringspartner für Führungskräfte und Entscheider sowie als Senior Workspace Consultant für wir sind raum berät, begleitet und befähigt er Menschen in Organisation dabei, zu aktiven Gestaltern zu werden und ihre Organisationen so zu gestalten, dass sie besser zu den Menschen passen - und nicht anders herum.
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